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1Dez2014Dec1,2014
Empresa de Abogados

Roberto Quiroga Mosquera, socio administrador de Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr e Quiroga Advogados, cuenta cómo es la gestión del negocio jurídico en el epicentro de la economía regional.


Existe al menos un contacto entre el mercado jurídico y la imagen arquetípica de las empresas punto com, esas que se jactan de
tener espacios de relax para los empleados, negocios orientados
a la sustentabilidad y un trabajo eficiente y preciso. Uno de esos puntos de intersección se enclava en un edificio de 14 pisos en la alameda Joaquim Eugênio de Lim, en la tumultuosa megaciudad de San Pablo. Allí tiene su matriz Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr e Quiroga Advogados, uno de los principales estudios de Brasil con ramificaciones en Rio de Janeiro, Brasilia y Nueva York.
Los ocho remeros que ilustran la home de su sitio de Internet
tienen sus palas alineadas milimé-tricamente. Todos para un mismo
lado. Todos sincronizados. Todos en equipo. Si bien no aparece en esa foto, el que hoy los coordina es Roberto Quiroga Mosquera, socio
administrador de la firma. Quiroga Mosquera habla un español perfecto. “Es más fácil para nosotros aprender español que para ustedes portugués”, tranquiliza en referencia a cuestiones histó-
ricas vinculadas con una y otra lengua. Además, dato no menor,
su madre es argentina, aunque en su casa dice que no se hablaba
en español. Pero no solo es eso. También habla relajado, con aplomo. Se sabe en un contexto de expansión. Por eso, tal vez, no tiene ningún
problema en mencionar a estudios competidores celebrando
sus aciertos. Porque “hay mucho trabajo”, según dice, y la proyección
es que cada vez haya más. En San Pablo, por lo pronto, hay casi 300.000 abogados matriculados. De ellos, “apenas” unos 100.000 están actuando activamente (N. de R.: algo así como dos tercios de la cantidad de colegas que, se estima, ejercen en toda la Argentina). Los otros 200.000 hicieron la carrera, recibieron su título y se dedicaron a otra cosa. “De los que ejercen la profesión, la gran, gran mayoría lo hace en despachos o estudios pequeños o medianos. Diría que el 90% son despachos muy chicos, de dos, tres o cuatro abogados, o individuales. Después tenemos despachos medianos, de entre 20 y 70
abogados, y después están los grandes, con más de 70 o 100
abogados. Hay despachos de calidad, que pueden llegar a más
o menos 400 abogados, y son entre 10 y 15 las firmas premium
que tienen más de 200”, describe. Además, hay en Brasil un “tipo de
abogado” dedicado a litigar a gran escala, en juicios pequeños y ejecutivos, con lo cual no hay que perder de vista -al menos cuantitativamente-a, al menos, dos firmas con más de 1.000 abogados cada una. 

¿Cómo se distinguen estos 
estudios entre sí? 

En Brasil el estudio líder es Pinheiro Neto, pero no marca tanta 
distancia con los demás como puede suceder en otros países.
En este grupo está Tozzini Freire; Machado Meyer; Veirano; Demarest;
Barbosa, Müssnich & Aragão; Sousa, Cescon, Barrieu & Flesch;
Lobo & De Rizzo, y nosotros. Hay unos diez despachos que estamos
muy cerca. Hay diferencias entre nosotros, pero somos todos de
primera línea. En ese pelotón, ¿cómo se consigue un cliente nuevo? ¿Cómo se mantiene al existente? ¿Cómo compiten? El mercado brasileño es muy fuerte. A diferencia de lo que ​sucede en la Argentina, el mercado doméstico de empresas y sociedades es muy grande, lo que hace que los despachos brasileros tengan mucho trabajo interno en todas las áreas del derecho. Las empresas brasileras son cada
vez más grandes y muchas son multinacionales. Entonces no se
trabaja solo con clientes extranjeros o con capitales extranjeros,
sino que mucho de lo que se hace es para nacionales.


En los últimos 20 años, además, las inversiones extranjeras en
nuestro país también han sido muy importantes. Brasil tiene, entonces, una doble suerte: un mercado doméstico muy grande y activo, y un liderazgo en materia de inversiones extranjeras en América Latina.
En este contexto, los despachos que trabajan con clientes más sofisticados crecieron mucho. Cada vez más un despacho mediano pasa a ser grande y pasa a competir en el segmento premium.
Nosotros, por ejemplo, empezamos hace 22 años con 12 abogados.
Hoy somos 320. Un crecimiento brutal. Nuestro despacho factura al
año 320 millones de reales, más o menos USD 150 millones.
Lo que pasa hoy es que, como el mercado es muy competitivo, hay
mucho trabajo y muchos players, y eso se da junto con un gran proceso de profesionalización de los despachos, que se vuelven muy parecidos a los norteamericanos tanto en lo que es el management interno como en lo que refiere al client developement, la forma de ir por el cliente y conseguir los casos. Hubo, en los últimos tiempos, un
crecimiento en el planeamiento estratégico de los estudios
respecto de cómo apuntar a los mercados y generar clientes y, por
tanto, generar más lucro. 

¿Cómo es ese management
interno?
Los despachos se transformaron en empresas, con una administración
muy parecida a la de cualquier otra sociedad, con gerencia de
marketing, financiera, de recursos humanos, de cultura, de comunicación, de tecnología de información. Nosotros tenemos seis gerentes. Hubo una capacitación muy grande del personal administrativo para soportar este crecimiento.
También hubo una capacitación muy fuerte de los socios en 
materia de management, fundamentalmente en relación a cómo
tratar y cuidar a las personas, programas de trainee, de mentoring,
de coaching. Todo muy americano. Una evaluación de los abogados de 180°, de 360°.

Todos los mecanismos que vas a encontrar en una compañía se
trasladaron a los despachos. Al igual que la mayoría de los
estudios de este estilo, nosotros tenemos un socio director, que
soy yo, que dedico el 80% de mi tiempo y trabajo a la gestión del
despacho y el 20% a cosas técnicas en el área tributaria. Después hay un comité ejecutivo de socios que da las directrices estratégicas, y después está la asamblea de socios.

¿Cómo fue la adaptación cultural a
todo esto?
A los abogados siempre les pareció que la forma de trabajar debía estar enfocada en el trabajo para clientes, pero se olvidaron que trabajar para el estudio es productivo e importante. Esto cambió mucho. Todos hoy tienen la plena conciencia de que hay que tener tiempo para la sociedad y que los socios tienen que usar parte de su tiempo pensando en la sociedad, en las cuestiones estratégicas
y administrativas. Si no se hace, en el largo plazo se ven las consecuencias. Es algo que cambió mucho en Brasil. Fue un cambio cultural, pero hoy ya es una realidad. Todos los grandes despachos con liderazgo en el mercado saben que si no le prestan atención a estas cuestiones, no consiguen crecer.

¿Cómo crecen ustedes?
En Brasil tenemos cuatro o cinco facultades de derecho muy, muy buenas. Nosotros tenemos un reclutamiento por programas
de trainees. El estudiante de derecho trabaja mucho en los despachos (N. de R.: censados, la Ordem dos Advogados do Brasil –OAB– les da el nombre de estagiarios). Nosotros tenemos 80 estagiarios y 320 abogados. Ése es un reclutamiento que arranca en la facultad. Cuando se reciben, muchos de ellos se quedan en el despacho. Por año incorporamos a entre 30 y 35 abogados nuevos. Además, hacemos contrataciones laterales, de otros despachos. Ahí vemos el currículum, tienen que tener un LL.M. y hablar inglés. Y vamos también a una Feria de Empleo para reclutar. Después está internamente la carrera del abogado. Se crece por seniority, tiempo y meritocracia. Empiezan más o menos con 23 años. Se van a quedar entre 8 y 12 años como abogados, en una carrera que va de abogado uno a abogado cuatro, por categorías. Recién entonces pueden ser nombrados socios o abogado consultor, o se irán de la sociedad.

¡Cuánta presión!
Como el mercado brasileño es muy fuerte, en todos los despachos
el turnover es alto. Cuanto más senior es el abogado, esa rotación es menor. Pero sí: es una presión muy grande para el que está en esa situación. 

¿Cómo manejan, a su vez, la
presión de las firmas extranjeras?
En los últimos cinco años ha habido una discusión muy fuerte sobre los estudios norteamericanos y londinenses que vinieron a instalarse en Brasil o hicierosociedades con firmas brasileras. La OAB estableció normas que señalan que eso no se puede hacer. Hubo una pelea muy fuerte, pero hay un impedimento legal para que puedan ejercer derecho brasilero. Este es un mercado cerrado y habría que tener un cambio en la legislación para que eso sea posible. En su edificio tienen mesa de pool, consolas de videojuegos, peluquería. 

¿Se usan?
Podés venir a cualquier hora y
verlo en funcionamiento.
Estamos acá 12 horas trabajando.
Hay mucho trabajo. Esto fue
una forma de crear un espacio de
convivencia. Y sí: la peluquería se
volvió un lugar de reunión n

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